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项目思考之“事情三要素、沟通四思考”


背景:公司信息化项目正式启动已经一个半月了,作为项目实施经理,我时常思考“作为一个门外汉的项目推动者,我如何将这样一个项目hold住、怎么推动”。通过这么一段时间的项目参与和思考,在今天与乙方实施团队召开“项目双周例会”时,分享了自己最近的部分思考……
思考/出发点:为了让项目更好的推进,为了自己把项目管理上的实战经历提炼成经验、形成能力……
 
项目管理思考之“事情三要素、沟通四思考”


 
来到现在的公司参加了很多大大小小的项目,自己承担项目经理还是第一次,还是承担着自己特别不了解的“信息化”方面的项目。同时,我知道它能给我带来一些不错的经历与思考,再加上是老板的工作指派,我顶着压力承接下来执行着。“雪上加霜”的是供应商这边派来的实施顾问并不是“老手”,太多的地方让我们公司这些经历了“太多咨询项目”的管理团队,可能会“低看”他们。在这样的环境下,我一开始就慢慢的实施着自己“文化布局”的探索与尝试;而今天则是我对“实施项目核心团队”(我们公司和供应商公司)进行了分享与要求。


分享内容及要点,如下图:




一、事情三要素
提出这点分享,是因为项目实施组的人员提出的目标或事情事件,经常性的不说时间节点,而且在责任人方面也是经常提不准。这点让我这个门外汉的项目实施经理十分抓狂与无语,在思考斟酌后,今天跟他们分享了我最近关于“如何做好一项工作事情的要点或要素”的思考:
 
1、 目标轴——事情是什么,方向与产出……
我们需要对于项目或事情进行目标化,明确需要做的事情是什么,它的方向性又是什么,更要明确结果产出。而我们现实工作中,我们太多时候能够提出具体的事情事件,往往却忘记将事情事件进行目标化,更不太重视结果产出的明确。所以,我们在布置或开启一项工作时,一定要将它“目标化”时不时也要进行对标管理(过程管理),这就要求我们在“时间点”和“结果产出/阶段结果产出”多走一步,开始就给予明确。
 
2、 时间轴——什么时间开始、什么时间结束……
或许有人会说,我们在目标设定时就要明确时间节点,这里为何要再次提出“时间轴”。这除了是我这次信息化项目建设中经常遇到人员不重视目标的时间节点外,也是我多年绩效目标管理上的总结发现:有太多的人员在目标的时间轴上进行不关注、不重视、甚至忽略的行为。
所以,一项事情或目标的良好执行与结果产出,一定离不了时间的管理。时间是公平的,但太多的事情是有“时效性的”,我们只有在目标执行“开启、过程和结束”的全过程上明确目标/事情的时间规划;再在目标落实与执行中,进行时间轴管理,那样才能将事情或目标进行更有序、更有效的推进与完成。
 
3、 人物轴——谁做、谁配合,责任人……
同样,如果严格意义来说,在目标制定时就应该考虑“人物轴——谁做、谁配合,责任分配”等问题。但一是很多事情事件的目标执行中,没有真正的责任人;二是如果这项工作是自己发起、自己执行的,我们就不要太关注人物轴,只要关注“目标轴”和配合着“时间轴”。同时,如果是领导、管理者或者项目负责人,在目标制定时就应该先把“责任人及责任划分”提前规划好,这样让目标的执行更加有可追溯性和执行人员对接的针对性。而且在人物轴的人员选定、管理则又是一种技术活!!!
 
二、沟通四思考
提出这点分享,第一是因为我们的项目是大项目中含有两个小项目,两个项目是并行开展着,各方面的沟通对接或多或少有那么一点乱;第二是供应商派来的项目实施人员略显稚嫩,对于这样的项目以及我们公司管理团队的特点(经历过很多项目训练及咨询公司合作的经历,在各自模块属于专家),他们在沟通能力与协调能力略显乏力。面对这样的项目团队,我有郁闷和困扰,但最终选择面对它,哪怕是进度有点慢。
所以就提出了我的“沟通四思考”:
1、 明确沟通原则——日程规划、软件技术、ERP、CRM,
对于这个项目,我跟他们再次确认了沟通路径:在整个项目的日程推动事宜找我沟通,整个项目涉及软件技术问题找IT主管沟通;ERP项目整体找IT主管沟通、抄送给我知晓,CRM项目整体找我沟通、抄送IT主管知晓……放在其他工作项目推进,建立和明确团队沟通原则是非常必要及重要的事情。
 
2、 阶段产出——做什么、产出什么、时间及要求
在项目沟通时,不简单的只沟通事情,应该明确做什么,这项工作的产出是什么,这项工作的时间规划及项目要求。而且太多项目是一个较长时间的阶段,这时我们更加需要明确阶段的成果产出,在一个项目推行中,阶段产出或里程碑是有非常重要的意义;毕竟结果是最好的激励。
 
3、 建议要求——明确、具体和SMART原则,
像我们这样的项目建设,属于一定程度的“咨询型”项目,它的推行与实施,是可以给企业经营管理带来一定的影响(更多是期待好的影响、改变)。所以,明确供应商实施团队要大胆的提出要求、提出建议,我们不怕他们提问题多,而更怕他们提不出来。同时,也希望他们能提出具体一些、明确一些的问题(例,某某流程应该这样跑会更加合适一些……)和要求。放到其他项目的执行,其实也是需要大胆的提出要求与建议,在项目推行与保障项目结果的准则下。
 
4、 重视引导——内容具象化、要求任务化、表达傻瓜化
我们公司在信息化属于零基础,而且我们公司人员很多人都是只有我们公司的工作经历或非常长时间都在我们公司,所以对于信息化的大部分内容都是没有概念,对它会有很高的期望(改善工作效率或优化管理……)。在这样的环境下,对于实施顾问的引导作用就有非常高的要求;而通过这一个多月的接触下来,他们在沟通表达上恰恰不是非常好,弄的好几次还需要我这个门外汉进行翻译、解释、协调。
所以,我就跟项目团队提出了,在项目实施过程中,我们要记住“现状与背景”、我们要正视它的存在,重视实施引导、教育和文化植入工作。而这当中就要注意:
Ø  引导的内容要具象化,涉及到很多问题可以给他们看系统、看样例,让他们在有一定概念下对话、沟通;
Ø  提阶段工作或布置“作业”时,把它们任务化,需要他们完成什么样的工作任务,让他们可以去执行任务,而不是告诉或传达事情事件;
Ø  在简述系统及软件问题时,我们一定要直白的语言,对于软件专业术语,在我们公司没有建立这样的语境下,尽量采用“傻瓜式”的表达,也就是实施顾问表达、传递出来的内容,让我们公司人员能够接受……
Ø  最后还强调:这样的技能不是一蹴而就的,我们要不怕犯错,我们需要多去尝试,不断摸索。希望在接下来的项目执行过程中能够在这方面不断进行,期待咨询实施老师“在白纸上,画出美妙的图画”。


这样的情况反观到我们当下其他工作,我们似乎也可以借鉴这样的思路。毕竟我们太多人的工作是需要跟不懂我们职业、不懂我们岗位进行传递、进行表达,我们如果让听者能够迅速抓取信息、理解我们,这需要我们学会“引导、指导”工作。



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